Política de retenção de talentos carece de engajamento
Por Margareth Boarini Para o Valor, de São Paulo
26/07/2013

Atração e retenção de talentos transformaram-se numa das principais preocupações das empresas desde que mudar de emprego deixou de ser uma decisão exclusivamente focada no salário. A flexibilidade da relação com o emprego impôs ao mercado o reforço de ações baseadas em plano de desenvolvimento profissional, qualidade na relação entre líder e liderado, sensação de comprometimento e talento reconhecidos, segundo avaliação de Beth Fernandes, diretora de desenvolvimento da Fundação Dom Cabral (FDC).

Para ela, empresas com cultura organizacional baseadas na valorização das pessoas tendem a sofrer menos com a mobilidade do mercado. "O salário atual pode ser até menor, mas se a pessoa tiver uma ótima relação com sua liderança, certeza de que é reconhecida e confiar no seu desenvolvimento profissional, ela ponderará fortemente a não mudar de emprego", afirma.

Em empresas focadas em processos e resultados, o processo de atração e retenção é baseado em mecanismos diferentes, como "stock options" e benefícios agressivos, lembra a diretora da FDC. "As empresas deveriam se preocupar com os pilares atrair, reter e desenvolver. Além disso, a alta administração tem realmente que estar envolvida com a gestão de pessoas. Não vemos isso de fato acontecer com frequência."

No SAS, a área de RH participa da reunião semanal de conselho diretivo da companhia e detém 30% do tempo para apresentar assuntos do departamento. Como o mercado de TI é extremamente competitivo e com mão de obra escassa, a companhia sempre adotou ações agressivas tanto para atrair como para reter, e criou iniciativas que capacitam e satisfazem os funcionários, diz Tato Athanase, gerente de recursos humanos do SAS na América do Sul.

Transparência na relação da liderança com o time, contato frequente com o presidente da companhia e iniciativas que valorizam o equilíbrio entre vida pessoal e profissional são alguns dos pontos que o gerente acredita fazerem a imagem do SAS como bom empregador.

Sentir-se valorizado dentro do contexto internacional é um dos esforços que a Bayer vem promovendo no Brasil. Depois de detectar um pequeno desequilíbrio entre executivos de outras filiais aqui com o número de brasileiros no exterior, a empresa fortaleceu uma ferramenta em que executivos no Brasil podem se candidatar a vagas em filiais de outros países. Andréa Lorfini, gerente de desenvolvimento, diz que hoje a proporção está bastante equilibrada e tornou-se um ponto favorável no processo de retenção.

A Bayer ainda investe no desenvolvimento de lideranças com o Programa Academia de Líderes, há três anos no ar e por onde já passaram 600 colaboradores. O processo de atração de novos talentos acontece por meio de programas de trainee e estágio.

O trabalho na AGCO tem sido centrado no fortalecimento da marca-mãe. A empresa, que já participa de muitos eventos na área do agronegócios, onde atua com as marcas Massey Ferguson, Valtra, Fendt, Challenger e GSI, aproveita para divulgar as ações de valorização das pessoas dentro do grupo AGCO.

"Na nossa companhia, conseguimos manter um equilíbrio no número de funcionários de idades diferenciadas, dos mais jovens aos mais velhos. Atuamos num segmento em que o conhecimento, a experiência e a maturidade contam muito. Nos eventos, reforçamos essa mensagem e temos conseguido atrair a atenção de candidatos de todas as gerações", afirma Sheila Fonseca, diretora de RH.







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