Em junho de 2021, um paciente que chegasse ao pronto socorro de um dos 17 hospitais do Sistema Único de Saúde (SUS) que participaram do quinto ciclo do projeto Lean nas Emergências demorava, em média, 113 minutos até ter o primeiro contato com o médico. Passados seis meses de um trabalho focado na melhoria da gestão, esse tempo caiu para 67 minutos, redução de 41%. 

Resultados como esse têm sido constantes no programa, uma iniciativa de investimento social privado do Hospital Sírio-Libânes. Ele integra as ações do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (Proadi-SUS), do Ministério da Saúde. Vânia Bezerra, diretora de responsabilidade social do Sírio, explica que a demanda por um projeto com foco na superlotação dos hospitais do SUS veio do governo federal. “Nosso desafio foi criar, junto com o ministério, uma metodologia que desse conta de reduzir a superlotação hospitalar.” 

 
“A questão não é só resolver o problema estético da superlotação e a superlotação em si, mas o que ela representa: aumento da mortalidade, aumento do sofrimento do paciente e do desgaste da equipe”, resume Rasível dos Reis Santos Júnior, coordenador médico do projeto Lean nas Emergências do Hospital Sírio-Libanês. O governo anunciou ontem uma ampliação do Lean, com participação da Beneficência Portuguesa (BP), de São Paulo, e do Hospital Moinhos de Vento, do Rio Grande do Sul. Seis hospitais atuam no Proadi. Eles investiram R$ 7,5 bilhões no SUS, em 12 anos, valor relacionado à imunidade tributária que usufruem. 

 

Por trás dos números, no dia a dia dos hospitais, imagens de salas abarrotadas de pacientes e corredores lotados de macas cederam lugar a salas organizadas e espaços vazios. “Antes do programa, o caos era parte da rotina. Chegamos a ter 60 pacientes nos corredores e macas amarradas na rampa de acesso ao centro cirúrgico”, lembra Cleber Maia Filho, diretor técnico do hospital e maternidade Silvio Ávidos, em Colatina, Espírito Santo. 

Embora tenha foco na emergência, o Lean envolve a gestão inteira do hospital, passando pelo giro de leitos e uso da sala cirúrgica, entre outras etapas do atendimento de saúde. Até agora foram cinco ciclos, desde 2018, com participação de 128 hospitais públicos ou filantrópicos, que registraram uma diminuição média de 43% na superlotação, enquanto o tempo de permanência dos pacientes internados caiu 27% (de 8,64 dias para 6,31 dias). No sexto ciclo, anunciado ontem, serão mais 160 instituições. Os hospitais não aumentaram o efetivo contratado ou o número de leitos, mas otimizaram e qualificaram o atendimento, muitas vezes com rotinas simples. Com base nos resultados, a estimativa da gestão do programa é que o projeto permitiu o aumento de quase 18 mil atendimentos por mês no pronto socorro. 

A definição dos hospitais participantes é feita em parceria com o SUS, a partir das instituições que se candidatam. Para elas não há custo. A parceria começa com um treinamento de funcionários e gestores. Depois, durante cinco meses, uma equipe do Sírio faz visitas quinzenais. Passado esse tempo, o acompanhamento é virtual por mais um ano. 

A Santa Casa de Campo Grande, instituição filantrópica que faz 105 anos em 2022, participou do quinto ciclo do Lean nas Emergências. Referência na região, possui 756 leitos ativos, dos quais 80% habilitados para o SUS. Instalada na capital do Mato Grosso, recebe também pacientes do interior do Estado. Por isso, entre outras mudanças adotadas, Fabiano Cançado coordenador da implantação do Lean na Santa Casa, ressalta que muitos pacientes que recebiam alta, demoravam para sair do hospital esperando os parentes, que vinham do interior. “Instalamos uma sala de alta, para onde os liberados são removidos, acelerando o giro dos leitos e, consequentemente, reduzindo a superlotação do pronto socorro”, explica Cançado. 

 

Junto com outras medidas, a sala ajudou a reduzir o tempo no pronto socorro. O tempo de passagem do paciente na emergência caiu de 1.565 minutos (ou 26 horas, antes das mudanças) para 453 minutos (7,5 horas) em dezembro, nos casos de internação. Embora ainda longa, a passagem diminuiu 70%. Sem internação, o tempo passou de 700 para 425 minutos. 

No Hospital Silvio Ávidos, com 80 leitos de enfermaria e 29 de UTI e que atende 22 municípios com uma população de 700 mil habitantes, um paciente atualmente demora 2h30 para passar pelo pronto socorro, ser atendido, fazer exames e ser medicado quando não há internação. Maia Filho diz que não consegue medir exatamente quanto esse serviço melhorou porque antes esse fluxo não era medido. “Mas o projeto foi um divisor de águas. Antes era comum as pessoas ficarem 12 horas aguardando para fazer um exame”, observa. Entre outras mudanças, o hospital criou a função de “fluxista”, que olha todo o processo desde a entrada do paciente até sua saída do pronto-socorro. “O paciente não fica mais perdido dentro do hospital”, acrescenta Maia Filho. 

As mudanças nos processos descritos pelos dois diretores refletem o resultado das metodologias de gestão implementadas a partir do Lean nas Emergências. Antes, diz Santos Júnior, os hospitais lidavam com a superlotação fechando as portas e avisando o Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (Samu) que não tinha mais lugar. “Trabalhamos com eles a ideia de que fechar a porta não resolve o problema do hospital e coloca em risco a vida dos pacientes”, explica coordenador do Lean no Sírio. 

Santos Júnior observa que a superlotação gera e alimenta um ciclo vicioso: quanto mais tempo demora o atendimento dos casos graves na urgência, mais tempo de internação será necessário, o que reduz o giro de pacientes nos leitos, voltando a provocar superlotação na chegada à emergência.