A verticalização na saúde suplementar — movimento em que operadoras passam a investir em hospitais, laboratórios e centros próprios, ou em que hospitais tornam-se operadoras — é uma tendência crescente no Brasil. Esse processo busca alinhar três objetivos fundamentais: controle de custos, efetividade assistencial e melhoria do resultado operacional.

No entanto, a decisão estratégica entre construir ou comprar um hospital deve ser analisada com cautela. Mais do que o investimento inicial, é a capacidade de operação eficiente e sustentável que define o sucesso no médio e longo prazo.

Na gestão da Unimed Criciúma, por exemplo, houve a experiência prática de abrir dois hospitais do zero e adquirir um terceiro, que já possuía quase 60 anos de história na cidade. Essa vivência permite avaliar, com base em variáveis objetivas, as vantagens e desvantagens de cada estratégia.

Análise de custo para construção de um hospital próprio

Para a construção de um hospital próprio, consideremos um exemplo com valores aproximados, fundamentados nos casos de uma operadora real. O custo do metro quadrado de construção varia entre R$ 6.000 e R$ 10.000 (CBIC; Abrasce, 2023). Com isso, a construção de um hospital de aproximadamente 7.000 m² exigiria:

• R$ 60 milhões em obras;
• R$ 40 milhões em equipamentos.

Totalizando R$ 100 milhões para uma estrutura com 60 leitos, pronto-atendimento, UTI, centro cirúrgico com cinco salas e centro obstétrico com três salas.

Para a operação inicial, seria necessário contratar cerca de 300 colaboradores, gerando um custo mensal de pessoal de R$ 2,1 milhões/mês. O custo operacional total, considerando 50% de ocupação, ficaria em torno de R$ 6 milhões/mês, enquanto a receita inicial é limitada, já que apenas 30% a 50% da rede migra nos primeiros dois anos.

Isso gera uma dupla despesa: a operadora mantém custos com a rede credenciada e passa a arcar com o hospital novo. O déficit estimado é de R$ 4 milhões/mês (R$ 48 milhões/ano) até a maturação do negócio, mesmo considerando intercâmbio de pacientes e atendimentos particulares.

O desafio maior não está no investimento, mas na operação eficiente sem comprometer margens. Estudos indicam que hospitais levam de 3 a 5 anos para atingir equilíbrio financeiro (Porter & Teisberg, 2006). Eficiência de processos, gestão enxuta e alta ocupação são fundamentais para o sucesso.

Análise de custo para compra de um hospital existente

Geralmente, um hospital em funcionamento é colocado à venda devido a dificuldades operacionais ou endividamento, o valor de compra do hospital geralmente é realizado através de valuation baseado em fluxo de caixa descontado (DCF) ou EBITDA, com múltiplos de 5 a 7 vezes.

Um exemplo prático: um hospital de 7.000 m² com faturamento anual de R$ 90 milhões, margem operacional de 5% e valuation estimado entre R$ 45 a 100 milhões.

O custo da operação gira em torno de R$ 7 milhões/mês, enquanto a receita da operadora local representa 50% (R$ 3,75 milhões) e os outros R$ 3,75 milhões vêm de pacientes particulares, outros convênios e intercâmbio. O saldo líquido para a operadora (sem otimização) fica em R$ 375 mil/mês, com impacto anual de R$ 4,5 milhões positivo.

Comparativo com a construção

Diferente da construção, a compra não apresenta o grande impacto inicial. No exemplo analisado, o resultado líquido para a operadora foi positivo em R$ 4,5 milhões/ano, exigindo ajustes operacionais.

Comparativo construção x compra de hospital



 

A verticalização é uma estratégia inevitável para muitas operadoras diante da alta sinistralidade e da pressão regulatória. Construir hospitais é mais arriscado no curto prazo, mas pode gerar ganhos relevantes no longo prazo, desde que a gestão seja eficiente. Comprar hospitais oferece retorno imediato em termos de estrutura física e carteira, mas exige aquisição criteriosa.

Do ponto de vista estratégico ampliado, a compra tende a ter menor impacto operacional no curto e médio prazo, sendo a opção preferível quando disponível.

Assim, a decisão deve considerar:

• Perfil da carteira (tamanho, dispersão, risco);
• Capacidade de investimento e gestão;
• Objetivos estratégicos de longo prazo (eficiência, valorização médica, perpetuidade do negócio).

A verticalização não é um fim em si mesma, mas um meio de garantir eficiência, sustentabilidade e qualidade assistencial.

*Leandro Avany Nunes é presidente da Unimed Criciúma.