Trabalho com gestão de saúde há anos e, nesse tempo, uma cena se repetiu muitas vezes: profissionais interrompendo rotinas para localizar insumos em falta ou gestores lidando com perdas por vencimento e excesso de estoque. Quando a gestão de suprimentos falha, o impacto não é apenas financeiro. Ele afeta a previsibilidade operacional, continuidade assistencial e segurança no cuidado.

Segundo a Associação Brasileira de Logística Hospitalar (ABLH), desperdícios com materiais médico-hospitalares podem representar até 20% do orçamento de suprimentos de uma instituição. Em um setor que frequentemente opera sob pressão financeira e alta exigência assistencial, esse dado ajuda a mostrar que a gestão de estoque deixou de ser apenas uma questão administrativa. Ela passou a ocupar papel estratégico na operação hospitalar.

Apesar disso, muitos hospitais ainda operam com base em planilhas, médias históricas e decisões reativas. O problema é que a realidade se tornou mais complexa. O consumo de insumos passou a ser impactado por uma combinação de fatores, como sazonalidade de doenças, perfil epidemiológico local, aumento de internações, mudanças em procedimentos cirúrgicos e oscilações da própria operação. Nesse contexto, modelos tradicionais já não conseguem responder com a velocidade e a precisão necessárias.

É por isso que o uso mais inteligente de dados ganhou relevância na gestão hospitalar. Mais do que reagir a faltas ou excessos, os hospitais começam a buscar formas de operar com maior previsibilidade, visibilidade da cadeia e capacidade analítica. A tecnologia tem papel importante nesse movimento, mas seu valor não está apenas na automação ou no apelo da inteligência artificial. Está na capacidade de organizar melhor informações, apoiar decisões e reduzir a dependência de respostas tardias a problemas que poderiam ter sido antecipados.

Na prática, isso significa transformar o estoque em uma estrutura mais dinâmica e aderente à operação real do hospital. Quando bem aplicada, a inteligência analítica pode apoiar a leitura de padrões de consumo, a antecipação de necessidades, o ajuste mais fino de níveis de abastecimento e a redução de desperdícios. O ganho, nesse caso, não está apenas em eficiência administrativa, mas também em maior estabilidade operacional para áreas críticas do hospital.

Os impactos financeiros também são relevantes. Hospitais que evoluem sua capacidade de planejamento tendem a reduzir estoques parados, evitar perdas por vencimento, melhorar a alocação de recursos e ampliar eficiência no uso do capital. Mas, no ambiente hospitalar, eficiência não pode ser tratada como fim em si mesmo. Ela precisa caminhar junto com previsibilidade, rastreabilidade e segurança assistencial.

Existe ainda um ponto pouco debatido fora da rotina do setor: quando falta um medicamento, um material cirúrgico ou um item crítico no momento inadequado, o problema não permanece na logística. Ele atravessa a operação, pressiona equipes e afeta diretamente a assistência. Por isso, a gestão de suprimentos hospitalares precisa ser entendida como parte da estrutura de sustentação do cuidado.

Acredito que o desafio da gestão hospitalar não está apenas na adoção de novas tecnologias, mas na capacidade de estruturar processos, dados e decisões de forma mais inteligente e previsível, especialmente em um ambiente crítico como o da saúde.

Ao mesmo tempo, é importante evitar uma leitura simplista de que a inteligência artificial, sozinha, resolverá esse desafio. Em ambientes críticos como o hospitalar, tecnologia sem base adequada pode ampliar risco em vez de gerar valor. Sem dados organizados, regras de negócio bem estruturadas, processos consistentes e governança clara, a inteligência aplicada perde força. Mais do que adotar IA rapidamente, o setor precisa construir as condições certas para que ela seja útil, confiável e sustentável.

O futuro da gestão hospitalar tende a depender cada vez mais da combinação entre dados bem organizados, capacidade analítica, inteligência aplicada e conhecimento profundo do processo. Isso vale especialmente para a cadeia de suprimentos, onde antecipar necessidades, reduzir desperdícios e melhorar decisões pode trazer ganhos importantes para a sustentabilidade da operação e para a qualidade do ambiente assistencial.

Mais do que uma tendência tecnológica, essa transformação representa uma mudança de mentalidade. Significa sair de uma lógica reativa para uma lógica mais estruturada, previsível e inteligente. No hospital, isso não significa prometer soluções mágicas. Significa construir instrumentos melhores para que a operação funcione com mais estabilidade, mais eficiência e mais confiança.

*Thiago Fialho é cofundador da GTPLAN.