Uma pergunta sem resposta no tratamento de um câncer, a necessidade de organizar um serviço de diagnóstico ou a percepção de que uma gestante com deficiência visual não consegue conhecer o rosto do bebê pelas imagens do ultrassom. Situações diferentes podem levar médicos a ampliar sua atuação e assumir responsabilidades na gestão, na pesquisa e no desenvolvimento de tecnologias.

Nesses caminhos, o conhecimento clínico passa a orientar decisões que alcançam equipes, processos e instituições. A mudança exige, porém, novos aprendizados: interpretar indicadores financeiros, delegar responsabilidades, conduzir estudos científicos e dialogar com engenheiros e programadores são algumas das competências incorporadas à rotina.

Uma revisão publicada em 2025 no periódico científico BMJ Leader identificou 16 modelos gerais de liderança médica e 13 estudos sobre competências em contextos específicos. O trabalho aponta a importância de conhecimentos de negócios, letramento digital e gestão de crises na preparação desses profissionais.

As trajetórias de Roberto Cury, em São Paulo, Romualdo Barroso, no Distrito Federal, e Heron Werner, no Rio de Janeiro, ajudam a compreender como essa ampliação acontece na prática. Embora tenham seguido percursos distintos, os três mantêm as necessidades dos pacientes como referência para o trabalho.

Da decisão clínica à condução do negócio
 

Para Roberto Cury, cardiologista e radiologista, a aproximação com a gestão ocorreu a partir de questões que surgiam na própria experiência assistencial. A organização dos serviços, o desenvolvimento das equipes e as condições necessárias para oferecer uma experiência de qualidade para os pacientes passaram a fazer parte de suas preocupações e responsabilidades.

A passagem pela coordenação de cardiologia, pela direção de imagem e pela liderança médica ampliou sua compreensão sobre o funcionamento de uma organização de saúde. Hoje, como vice-presidente de Atendimento e Experiência do Cliente da Dasa, líder em medicina diagnóstica no Brasil, participa de decisões sobre prioridades, investimentos, crescimento e desenvolvimento de lideranças de uma companhia que tem mais de 40 marcas, localizadas em 13 estados e no DF. Por ano, atendem mais de 20 milhões de pessoas.

“A medicina me ensinou a tomar decisões com base em evidências, avaliar riscos e reconhecer que uma mesma situação pode exigir respostas diferentes. São aprendizados que contribuem diretamente para a gestão de um negócio de saúde”, afirma.

A experiência na direção de imagem foi uma etapa importante dessa trajetória. Além da qualidade técnica dos exames, era necessário considerar a estrutura dos serviços, os profissionais envolvidos e as condições de funcionamento da operação. Na posição executiva, essa perspectiva se traduz na avaliação conjunta da relevância clínica de uma iniciativa, de sua viabilidade econômica e da capacidade de executá-la com qualidade.

A transição também mudou a forma de produzir resultados. Ao assumir uma liderança, o médico precisa estabelecer prioridades, distribuir responsabilidades e criar condições para que outras pessoas tomem decisões.

“Esse é um aprendizado especialmente relevante para quem vem da medicina, uma profissão em que a responsabilidade individual tem muito peso. Liderar exige confiança, escuta e disposição para incorporar perspectivas diferentes da sua”, diz Cury.

A importância dessas competências aparece em uma revisão publicada em janeiro de 2026 no Physician Leadership Journal. Entre os 51 artigos analisados, colaboração, motivação de equipes e melhoria da qualidade estiveram entre os temas mais frequentes. O estudo também aponta a necessidade de fortalecer a atenção a conhecimentos financeiros e de gestão de riscos no desenvolvimento de lideranças médicas.

Para Cury, a sustentabilidade econômica integra a discussão sobre assistência porque permite manter os serviços e investir em melhorias. Decisões de expansão, por exemplo, precisam considerar demanda, disponibilidade de profissionais, capacidade operacional e recursos para sustentar o atendimento ao longo do tempo.

Do consultório às perguntas da pesquisa
 

Na trajetória de Romualdo Barroso, oncologista do Hospital Brasília, líder nacional de Câncer de Mama e diretor nacional de Pesquisa Clínica da Rede Américas, segunda maior rede privada de hospitais do Brasil, a aproximação com a ciência começou cedo. No primeiro ano da faculdade, ele entrou em um laboratório de farmacologia, onde ficou cinco anos. Depois da residência em clínica médica, fez doutorado e seguiu para a oncologia, uma especialidade que por muito tempo teve opções de tratamento limitadas para diversas situações.

“Costumo dizer que a medicina que praticamos hoje é resultado da pesquisa realizada no passado. A pesquisa clínica, por sua vez, representa a medicina do futuro”, afirma.

Para Barroso, assistência e pesquisa podem caminhar juntas. Ele descreve a pesquisa clínica como uma forma de assistência com exigências adicionais: mais padronização, documentação rigorosa e cumprimento de normas éticas e regulatórias. O rigor se explica pelo alcance dos resultados, que podem embasar decisões de agências reguladoras e mudar o tratamento de milhares de pacientes em diferentes países.

A ampliação da atuação exigiu aprofundar conhecimentos em metodologia científica, regulamentação e gestão de processos e, aos poucos, em liderança de equipes e organização institucional. No Dana-Farber Cancer Institute, vinculado à Harvard Medical School, ele conheceu um modelo em que pesquisa e assistência funcionam de forma integrada e que hoje procura ajudar a desenvolver no Brasil. Segundo ele, além de ampliar as possibilidades terapêuticas, a pesquisa estimula uma cultura de qualidade, documentação, colaboração multidisciplinar e melhoria contínua dos processos assistenciais.

Segundo Barroso, a Rede Américas conta com dez centros de pesquisa clínica ativos, dos quais oito estão sob gestão direta e dois funcionam em parceria com instituições intervenientes. São 139 estudos ativos, sendo 59 com recrutamento aberto, principalmente em oncologia, hematologia e doenças cardiometabólicas.

Mesmo na função de gestão, ele dedica de 50% a 60% do tempo ao atendimento direto. Essa rotina permite conhecer na prática os desafios de pacientes, médicos e equipes, em um trabalho cujo resultado não pode ser medido apenas por números.

“Continuar atendendo pacientes é também uma maneira de preservar a perspectiva humana que deve orientar minhas decisões como gestor”, diz.

Barroso vê na inteligência artificial e na automação oportunidades para reduzir atividades repetitivas, qualificar processos e apoiar decisões clínicas. Para ele, o olhar médico ajuda a identificar onde essas ferramentas agregam valor e como incorporá-las sem comprometer a relação entre profissionais e pacientes.

“A tecnologia pode ampliar nossa capacidade de diagnosticar e tratar, mas não substitui elementos fundamentais como a escuta, a empatia, o vínculo de confiança e o respeito à dignidade humana”, afirma.

Quando uma necessidade do paciente orienta a inovação
 

Para Heron Werner, ginecologista, obstetra e especialista em medicina fetal do Alta Diagnósticos no Rio de Janeiro, a inovação se desenvolveu ao lado da prática assistencial. Ao longo de quase quatro décadas, acompanhou a evolução da ultrassonografia e passou a explorar recursos como impressão 3D e realidade estendida.

Uma experiência com uma gestante com deficiência visual tornou concreto o potencial dessa aproximação. Durante o atendimento, percebeu o quanto a experiência de conhecer o bebê no exame pré-natal dependia da visão. A reconstrução de imagens de ultrassonografia e ressonância permitiu produzir modelos físicos do feto, que podiam ser reconhecidos pelo toque.

“Quando entreguei o modelo tátil e vi aquela mãe tocando o próprio filho ainda na barriga, sentindo suas feições pela primeira vez, entendi o verdadeiro impacto do olhar humanizado da medicina guiando a tecnologia”, relata.

Para desenvolver essas aplicações, Werner precisou aprender a trabalhar com profissionais de outras áreas e compreender conceitos de engenharia biomédica, design, computação gráfica e prototipagem.

“Tive que aprender a linguagem dos designers, dos programadores e dos engenheiros”, conta.

O aprendizado incluiu desde o comportamento de materiais usados na impressão 3D até as possibilidades de aplicação da inteligência artificial na reconstrução de exames. O objetivo é transformar informações médicas em ferramentas que possam ser utilizadas no atendimento e na educação.

Werner continua realizando exames e acompanhando gestações. Essa presença na assistência, segundo ele, ajuda a identificar necessidades que orientam os projetos de inovação.

“É a prática do consultório, na hora da realização dos exames, que nos mostra as reais necessidades das famílias”, afirma.

Escolher a tecnologia também é uma responsabilidade de gestão

A incorporação de ferramentas digitais amplia a necessidade de aproximar conhecimento clínico, capacidade de gestão e formação tecnológica. No Brasil, a pesquisa TIC Saúde 2025, divulgada em maio de 2026 pelo Cetic.br/NIC.br, entrevistou 3.270 gestores de estabelecimentos de saúde. O levantamento identificou uso de inteligência artificial em 18% dos estabelecimentos, proporção que chegava a 29% nos serviços de apoio diagnóstico e terapêutico. Entre os que já utilizavam IA, 48% adotavam automação de processos.

Os resultados ajudam a dimensionar o ambiente em que decisões sobre tecnologia são tomadas. Para os entrevistados, a adoção de uma solução precisa partir de uma finalidade clara e considerar as condições de uso pelas equipes.

Cury destaca que a análise deve reunir as perspectivas médica, operacional, tecnológica e financeira. Barroso defende que a tecnologia seja tratada como instrumento, com o olhar clínico indicando quais necessidades ela deve atender. Werner coloca a experiência do paciente como ponto de partida para o desenvolvimento de novas aplicações.

Essa combinação também orienta os conselhos dos três a quem deseja explorar outras possibilidades de carreira. Participar de projetos, assumir responsabilidades de coordenação, buscar formação complementar e trabalhar com profissionais de diferentes áreas são formas de conhecer essas atividades.

“Na gestão, o médico pode contribuir com seu conhecimento sobre as necessidades assistenciais, mas precisa desenvolver outras competências para assumir responsabilidades pelo negócio”, afirma Cury.

Barroso considera a pesquisa clínica uma área especialmente promissora no Brasil, com espaço para crescer à medida que o ambiente regulatório evolui. Ele recomenda conhecer esses caminhos desde cedo e buscar formação específica, com disciplina metodológica, compreensão dos processos regulatórios e disposição para o trabalho colaborativo. “Precisamos de médicos que desejem participar desse processo, não apenas como executores de protocolos, mas também como pesquisadores, líderes científicos e profissionais capazes de contribuir para o desenvolvimento de novas estratégias terapêuticas.” Para Werner, a curiosidade e a disposição para aprender com outras áreas devem acompanhar a atenção ao paciente.

“Busquem uma formação interdisciplinar, aprendam a trabalhar em equipes multidisciplinares e não tenham medo da tecnologia”, aconselha.