Nas últimas décadas, o hospital mudou muito. O cuidado ficou mais digital. Hoje temos prontuário eletrônico, exames digitais, protocolos baseados em evidências e uma quantidade enorme de dados sendo produzidos todos os dias. Mas existe uma parte dessa história que avançou em um ritmo diferente: a operação.

Ainda é comum encontrar hospitais em que, para repor um material, alguém precisa abrir uma planilha, conferir o estoque, olhar o consumo, montar uma cotação, enviar e-mails e depois acompanhar o fornecedor para saber se a entrega vai acontecer. E isso me faz pensar que a próxima transformação do hospital não será apenas digital. Será autônoma.

Não estou falando de um hospital sem pessoas. Muito pelo contrário. Estou falando de um hospital em que a tecnologia consegue assumir aquilo que é repetitivo, previsível e parametrizável, deixando as pessoas livres para fazer aquilo que realmente exige conhecimento, experiência e decisão.

Durante muito tempo, quando falávamos em inteligência artificial, pensávamos em análise. Um sistema identifica um padrão, gera um relatório, faz uma previsão e recomenda uma ação. Isso já representa um enorme avanço. Mas existe uma diferença importante entre recomendar uma ação e executá-la. Se o sistema diz que determinado produto precisa ser comprado, mas alguém ainda precisa entrar no sistema, fazer a cotação, analisar as propostas, escolher o fornecedor e acompanhar o pedido, boa parte do trabalho continua sendo manual.

É por isso que vejo os agentes de IA como uma mudança importante. Eles começam a permitir que a tecnologia participe da execução. E isso é especialmente interessante porque a realidade de um hospital raramente está toda organizada em campos de um sistema. Uma cotação pode chegar em PDF. Um fornecedor pode mandar um e-mail dizendo que não conseguirá entregar. Uma proposta pode trazer uma condição diferente daquela prevista no contrato.

É justamente nessas situações, que sempre foram difíceis de automatizar, que a IA começa a fazer diferença. Por que começar pelos suprimentos?

Talvez seja uma das áreas mais naturais para essa transformação. Supply chain hospitalar tem muitas regras, muitos dados e milhares de decisões que se repetem todos os dias.

Consumo, estoque, contratos, fornecedores, preços, prazos de entrega e níveis de serviço estão todos conectados. E existe algo ainda mais importante: o resultado aparece no caixa e também na assistência. Estoque acima do necessário significa capital parado.

Uma compra emergencial normalmente significa pagar mais caro. Um contrato negociado que não é utilizado representa uma oportunidade perdida. E uma falta de material no momento errado pode deixar de ser um problema financeiro e passar a ser um problema assistencial. Por isso, acredito que supply chain pode ser uma das primeiras áreas do hospital a caminhar de uma operação inteligente para uma operação realmente autônoma.

A jornada até a autonomia Essa transformação não acontece de uma hora para outra. Na minha experiência, os hospitais normalmente passam por quatro momentos. Primeiro, o reativo. O problema acontece e a equipe corre para resolvê-lo. Falta um produto, faz-se uma compra emergencial.

O estoque fica alto porque ninguém quer correr o risco de faltar. Depois vem a integração. ERP, compras, estoque, fornecedores e consumo começam a conversar. O hospital passa a trabalhar com uma visão mais confiável da operação. O terceiro estágio é o inteligente.

A tecnologia começa a prever demanda, identificar desvios, sugerir parâmetros de estoque e ajudar o comprador a tomar decisões melhores. Mas ainda existe uma pessoa no meio de quase tudo. O quarto estágio é a autonomia. É quando o sistema deixa de apenas dizer o que deveria ser feito e passa a fazer aquilo que pode ser feito com segurança, dentro de regras e limites definidos.

O próximo passo é levar essa lógica para a compra. Imagine um agente que identifica uma necessidade, verifica se existe contrato, respeita as condições negociadas e, quando não existe contrato, conduz a cotação, compara as propostas e encaminha o processo.

O comprador deixa de acompanhar cada transação. E passa a cuidar principalmente daquilo que realmente precisa de um comprador: negociação, exceções e decisões estratégicas. Quanto maior a autonomia, maior a responsabilidade É importante deixar uma coisa clara: autonomia não significa deixar a máquina decidir tudo. Existem decisões simples, de baixo risco, que podem ser automatizadas.

Existem outras que precisam da aprovação de uma pessoa. E existem materiais e situações em que o controle humano precisa continuar sendo muito maior. Por isso, quanto mais autonomia colocamos na operação, mais importante fica a governança. É preciso saber o que o sistema fez, por que fez, quais dados utilizou e dentro de quais regras tomou aquela decisão.

A tecnologia pode executar. Mas a organização precisa continuar sabendo quem definiu as regras e quem responde por elas. O que muda para as pessoas?

Essa talvez seja a parte que considero mais interessante. Quando um profissional de compras passa boa parte do dia digitando pedidos, conferindo documentos, cobrando fornecedor e acompanhando tarefas que se repetem, estamos usando uma pessoa especializada para fazer um trabalho que, em grande parte, poderia ser automatizado.

Isso significa que o profissional pode usar melhor o próprio conhecimento. Pode negociar melhor. Pode olhar contratos. Pode entender categorias. Pode trabalhar com fornecedores estratégicos. Pode buscar oportunidades de redução de custo. No fim, não é uma discussão sobre substituir pessoas. E também pode aumentar a capacidade de uma equipe sem precisar aumentar proporcionalmente o tamanho dela.

E o que muda para o hospital? Hoje, muitos ganhos de eficiência acontecem por meio de projetos. Reduzimos o estoque. Renegociamos um contrato. Diminuímos compras emergenciais. São iniciativas importantes. O problema é que a operação continua acontecendo todos os dias. E, com o tempo, os ganhos podem se perder. A autonomia muda essa lógica.

O contrato continua sendo utilizado porque o sistema acompanha sua utilização. O estoque continua sendo recalculado porque a demanda muda. Uma exceção pode ser identificada antes de virar um problema. A eficiência deixa de depender apenas de alguém lembrar, acompanhar e cobrar. Ela passa a fazer parte do próprio funcionamento da operação.

É por isso que acredito que a automação hospitalar vai deixar de ser apenas uma pauta de tecnologia e vai entrar cada vez mais na agenda estratégica dos hospitais.

A pergunta não será somente quanto custa implementar uma nova tecnologia. Também será: quanto custa continuar fazendo manualmente aquilo que já poderia ser feito de forma automática, contínua e rastreável?

O diferencial não estará apenas em comprar mais barato. Estará em decidir melhor, antecipar problemas e executar com consistência. O hospital já é digital. Agora precisa aprender a operar de forma autônoma.

*Glaucio Dias é cofundador da GTPLAN.