Há alguns anos, os cooperados da nossa Unimed aprovaram a construção de um hospital, com investimento da ordem de R$ 200 milhões. Uma decisão estratégica que carrega uma particularidade pouco discutida no processo de verticalização da saúde suplementar: numa cooperativa médica, quem aprova o investimento é, ao mesmo tempo, proprietário da operadora, financiador indireto do empreendimento e, frequentemente, prestador de serviços da própria rede assistencial.

Essa condição transforma uma decisão de investimento em um exercício permanente de responsabilidade econômica, transparência e governança. Hoje, acompanhando a evolução do projeto como diretor econômico-financeiro, compreendo que a pergunta mais importante não é simplesmente se vale a pena ter um hospital próprio. A questão é outra: em que condições esse investimento consegue produzir eficiência assistencial, reduzir custos e gerar valor sustentável para a cooperativa e seus cooperados?

A experiência demonstra que construir um hospital e torná-lo economicamente sustentável são desafios distintos. A implantação exige capital; a operação exige liquidez, eficiência e capacidade de administrar uma estrutura de custos fixos elevada, especialmente durante a maturação dos serviços.

No caso da nossa cooperativa, a expansão progressiva da estrutura hospitalar, com serviços de imagem, pronto atendimento, internação, centro cirúrgico e terapia intensiva, representa uma oportunidade concreta de internalizar atendimentos anteriormente realizados na rede externa. Entretanto, internalizar não significa economizar automaticamente. A economia somente se materializa quando o custo integral da assistência própria é inferior ao custo evitado na rede credenciada, preservando a qualidade e a segurança do cuidado.

Por isso, indicadores como taxa de ocupação, permanência hospitalar, custo por paciente-dia, produtividade do centro cirúrgico e utilização dos leitos precisam ser acompanhados com o mesmo rigor dedicado a sinistralidade da operadora.

Existe, ainda, uma distinção fundamental: o resultado financeiro do hospital não representa, necessariamente, o resultado econômico da cooperativa. O crescimento do faturamento hospitalar pode refletir transferências internas de despesas assistenciais, sem produzir economia consolidada. O verdadeiro ganho está na redução dos custos externos, na eficiência operacional e na melhoria da assistência.

Outro aspecto decisivo é o custo do capital. Investimentos hospitalares de grande magnitude exigem avaliação contínua do retorno, das necessidades de capital de giro e dos compromissos financeiros assumidos. Mesmo operações de monetização patrimonial, como o sale & leaseback, embora possam proporcionar liquidez, introduzem obrigações de longo prazo que precisam ser consideradas na sustentabilidade do empreendimento.

Como CFO, aprendi que crescimento sem geração de caixa pode comprometer a própria estratégia que se pretende fortalecer. A expansão assistencial precisa caminhar junto com a capacidade financeira da organização, respeitando suas obrigações com cooperados, prestadores e pacientes.

É justamente nesse ponto que a governança cooperativista assume uma dimensão especial. Diferentemente de uma sociedade de capital, o cooperado não é apenas um investidor. Ele participa de uma organização da qual também depende profissionalmente. Por isso, tem o direito de compreender como os recursos coletivos são empregados, quais riscos são assumidos e quais resultados são efetivamente alcançados. Transparência, acompanhamento orçamentário e prestação de contas não podem ser tratados apenas como formalidades de compliance. São instrumentos indispensáveis à confiança e à legitimidade das decisões.

Minha formação como médico e cirurgião pediátrico também me ensinou que eficiência econômica e qualidade assistencial não são objetivos opostos. Quando bem conduzidas, a gestão de custos, a organização dos processos e a utilização racional dos recursos contribuem para uma assistência mais segura, acessível e sustentável.

A decisão entre estrutura própria e rede credenciada, portanto, não deve ser ideológica. Deve resultar de uma análise permanente de risco, retorno, capacidade operacional e valor assistencial.

O papel do CFO não é apenas viabilizar financeiramente uma decisão estratégica, mas assegurar que ela continue sustentável ao longo do tempo. Porque, numa cooperativa médica, o verdadeiro sucesso de um hospital não se mede apenas pelo patrimônio construído ou pelo faturamento alcançado, mas pela capacidade de gerar assistência de qualidade, preservar a sustentabilidade financeira e produzir valor para aqueles que são, simultaneamente, seus donos, financiadores e prestadores.

*Christian Ferreira é Médico, Cirurgião Pediátrico e Diretor Econômico-Financeiro (CFO) da Unimed Regional Fluminense.