Conclusões do Projeto Global de Estudo e Pesquisa para o Futuro da Liderança em 2020 do MIT Sloan Management Review

No final de janeiro, o MIT Sloan Management Review em colaboração com a Cognizant publicou os achados de uma pesquisa sobre liderança na era digital. O levantamento foi feito com 4.394 líderes globais em mais de 120 países, além de entrevistas com 27 executivos e grupos de discussão facilitados.

A maioria dos executivos entrevistados relataram sentir dificuldades por uma inércia cultural, especificamente uma relutância em repensar ou desafiar suas práticas de liderança passadas. Inconsistências e contradições auto-enganosas dominam as auto-avaliações de muitos líderes hoje.

Os princípios de comportamento, cultura e desenho organizacional que antes levavam a excelência se tornaram menos relevantes e valiosos na era digital. Foram identificadas três razões fundamentais pelas quais os líderes não estão tão prontos para liderar na economia digital tanto quanto pensam:

1. Uma deficiência na inteligência digital juntamente com mentalidades desatualizadas

Dos respondentes, 71% concordam que se sentem preparados para liderar na economia digital, mas o número é significativamente menor quando perguntados se possuem habilidades digitais específicas, como usar análise de dados na tomada de decisões.

Enquanto 82% acreditam que as empresas precisam de líderes com conhecimento digital, apenas 40% acreditam que suas organizações estão construindo pipelines de liderança robustos.

2. Uma série de pontos cegos que os impedem de ver um caminho claro adiante

Existem pontos cegos estratégicos quando os líderes não conseguem entender as mudanças revolucionárias que derrubam os modelos de negócios em seus setores. A perspectiva é importante, mas o mesmo acontece com novas habilidades. “Todos os líderes precisam ser mais experientes em termos tecnológicos”, afirma Arthur Yeung, consultor sênior de administração do Tencent Group e professor visitante de administração da China Europe International Business School.

3. Várias tensões incorporadas que comprometem a execução estratégica

Como observa Chin Yin Ong, chefe de pessoal da Grab, uma empresa de tecnologia sediada em Cingapura: “A velocidade é a principal moeda dos modelos de negócios digitais, mas com tudo em alta velocidade, as pessoas podem sentir que perderam o contato com a construção de relacionamentos pessoais. Precisamos equilibrar o ritmo dos negócios e cultivar redes para alcançar os melhores resultados.”

Estas tensões criam desafios e deixam líderes com muitos dilemas. Onde eles fazem seus investimentos – é objetivo ou lucro, velocidade ou deliberação, digitalização ou personalização? O fracasso em enfrentar esses dilemas pode manter as organizações presas em um senso de inércia debilitante, que pode se deteriorar em cinismo e em um profundo sentimento de desconfiança.

Os grandes líderes de hoje estão enfrentando essas tensões de frente com um remédio simples: eles pedem ajuda. Eles confiam que suas equipes serão motivadas quando solicitadas a contribuir com suas ideias sobre como reconciliar essas e outras tensões que confrontam suas organizações. Eles têm a humildade de expressar com transparência e autenticidade que, juntos, como uma comunidade de líderes, eles colocam essas questões na perspectiva correta.

Construindo um manual para os novos líderes

Os comentários sobre liderança de Dan Shapero, vice-presidente de soluções globais do LinkedIn, refletem os sentimentos ouvidos de muitos dos entrevistados: “O que faz um grande líder nesta nova economia? De certa forma, tudo se resume a algumas coisas: eles constroem ótimas equipes? Eles entendem as implicações da tecnologia nos negócios? Eles são capazes de se adaptar à velocidade com que os negócios estão acontecendo? Eles podem operar em um nível alto e baixo simultaneamente? E eles têm a capacidade de criar confiança em toda a organização para fazer as coisas?”

Coletivamente, as descobertas sugerem que as equipes de liderança mais avançadas estão comprometidas em identificar comportamentos de liderança desgastantes, duradouros e emergentes em suas organizações. Esses líderes procuram fortalecer os atributos de liderança emergentes e duradouros e mudar os comportamentos que minam valor.

O estudo completo ainda trás estudo de casos e fornece insights importantes sobre modelos de competência para os líderes. Você pode acessar o material completo em inglês a partir daqui.