Em 1940, Aristides de Sousa Mendes era cônsul português em Bordeaux. A guerra avançava, os nazistas avançavam, e milhares de judeus tentavam fugir pela fronteira espanhola rumo a Portugal. Aristides tinha ordens diretas de Salazar: não emitir vistos. Ele desobedeceu.

Em três dias, assinou mais de 30 mil vistos à mão. Salvou mais vidas com uma caneta do que qualquer soldado salvaria com uma arma. Depois, perdeu o cargo. Foi humilhado publicamente. Morreu na pobreza. Só foi reconhecido depois de morto.

Penso nele sempre que alguém me pergunta por que um fundador de tech escolheu trabalhar com hospitais. Existe uma ideia muito bem sedimentada de quem salva vidas dentro de um hospital. O médico que opera. A enfermeira que monitora. O intensivista que decide em segundos. São eles os heróis. E são mesmo.

Mas tem uma figura que nunca aparece nessa história: o diretor financeiro.

O CFO que consegue reduzir o ciclo de faturamento de 30 para 7 dias libera capital que estava parado. Esse capital vira leito novo, vira equipamento, vira plantonista contratado. O hospital que opera sem glosas tem margem para reinvestir em qualidade assistencial. O hospital que recebe o que é devido consegue aceitar o paciente que chegou de madrugada sem checar o saldo antes.

Em outras palavras, eficiência financeira hospitalar é uma questão humanitária, de saúde pública, que reflete no atendimento dos brasileiros. Todos os dias.

Os hospitais brasileiros perdem bilhões todo ano porque a gestão financeira não tem infraestrutura à altura da complexidade que enfrenta. Dinheiro que o hospital já ganhou demora meses para chegar, e parte nunca chega. Dinheiro que, nesse ínterim, faz falta em todo lugar, menos no lugar certo.

Essa dor não se combate com um software. Sem um novo e agressivo modelo de gestão, que use inteligência artificial, engenheiros e especialistas em saúde lado a lado nos hospitais, os avanços serão tímidos ou provavelmente nenhum.

Nossa tese sempre foi construir algo maior do que software: uma nova camada de gestão, com Inteligência Artificial, engenheiros e especialistas em saúde trabalhando junto ao hospital, de ponta a ponta, com risco compartilhado.

O que eu não esperava era a clareza com que os CFOs hospitalares viam isso. Quando você apresenta a conta, eles entendem na hora. Porque eles vivem todos os dias a equação impossível: menos recursos, mesma exigência de qualidade, paciente que não pode esperar.

Esse é o trabalho que raramente recebe flores.

Ninguém vai agradecer ao CFO pelo transplante que aconteceu porque o hospital tinha caixa. Ninguém vai colocar o nome do diretor financeiro na galeria dos heróis. A narrativa pública de um hospital sempre começa e termina na beira do leito.

Mas as decisões que tornam aquele momento possível foram tomadas meses antes, numa sala, talvez sem janela, com uma planilha aberta e uma pressão que poucos conhecem. Aristides usou uma caneta. O CFO hospitalar usa uma decisão de gestão. O resultado, nos dois casos, é o mesmo.

Aristides mostrou que decisões administrativas também podem salvar vidas. Em outra escala e em outro contexto, a gestão financeira hospitalar produz um efeito semelhante: cria as condições para que o cuidado aconteça.

Hospitais eficientes salvam mais vidas. Quem torna o hospital eficiente também salva vidas. Só que ninguém conta essa história. Eu decidi que era hora de contar.

*Silvio Frison é cofundador e CEO da Rivio.